こんにちは、Yukaです。今回、私が読んだのは『グーグル、モルガン・スタンレーで学んだ 日本人の知らない会議の鉄則』です。
著者のピョートル氏は、最近『ニューエリート』や『Google流 疲れない働き方』などの著作を立て続けに発表し、話題となっている注目の人物。
本書は、ピョートル氏が日本人と16年働いてきたなかで感じた会議における「無駄」や「建前」と、それをなくすための方法について記された一冊です。
みなさんの会社では、普段どのような会議をしていますか？ 会議の議題が共有されていなかったり、決定事項が先送りになったりしていませんか？ せっかく時間を取っても、中身が全くないような会議では意味がありませんし、むしろ社員の時間を奪う害悪にもなり得ますよね。
会議には一定の「ルール」や「仕組み」が必要なのですが、多くの人はそれらの「コツ」を一度も習ったことがないため、日々の会議に不満を抱いていてもなかなか変えることができない、とピョートル氏は指摘します。実際、会議の無駄については以前から認識しているけど、変えることができず、延々と義務感だけで参加している人も多くいるのが実状だと思います。
なぜ、日本の会議はいつまで経っても建設的にならないのでしょうか？
その理由について、ピョートル氏は以下の2つを挙げています。
- ノウハウがない
- 葛藤のマネジメントが抜け落ちている
会議は必ず複数人で行われるものなので、それぞれ考え方が異なる者同士、意見がぶつかることもあると思います。
本書では、この意見のぶつかり方の方向性が「感情的なもの」になってしまうことを悪い葛藤、「アイデア同士がぶつかること」を良い葛藤と呼んでいます。
そして日本人は感情レベルの葛藤を恐れて、何らかの意見を表明することすら、できなくなっていると指摘しています。
ピョートル氏は、グーグルやモルガン・スタンレーを経て、今の日本の会議に必要なのはアイデアレベルの葛藤を増やすよう、マネジメントする視点であるといいます。
どうすればそのためのノウハウを身につけ、葛藤をマネジメントすることができるのでしょうか？
「良い葛藤」を引き出す2つの要素
①ファシリテーションスキル
葛藤をマネジメントするために必要な要素の一つめは、「ファシリテーションスキル」です。ピョートル氏は、ファシリテーションこそ、これからのビジネスパーソンの必須スキルだといいます。
なぜなら、ファシリテーションとは、集合知を生み出す、極めて知的で高度な技術であり、機械に取って代わることができないものだからです。そのため、ファシリテーションスキルを身につけることは、AIに代替されない人材になるための、一番確実な近道といえるのです。
では、どのようにすればファシリテーションスキルを磨くことができるのでしょうか？
ファシリテーションとは、「アウトプットを出すプロセスを前へ進めること」であり、そのプロセスを推進する人をファシリテーターと呼びます。
ファシリテーターの役割は多岐にわたり、会議の進行だけでなく、会議を円滑に進めるための事前準備や、参加者に対して何らかのインプットやアウトプットを求めたりすることもファシリテーションの一環として考えられています。
具体的には、アジェンダ（議題）共有や日程確認の際に資料を熟読してもらうこと、また検討課題について考えてきてもらうことや、自分の意見を用意しておくことなど、ゴールから何が必要になるかを逆算して、事前にリマインドしておくことが挙げられます。
また、ファシリテーターの役割として「場の空気を作り出す」ということも大きな仕事の一つだと言います。リラックスした状態を作り出すことで、一人ひとりのパフォーマンスを最大限に発揮してもらいやすくなります。
あえて空気を壊す、という場面もあるようで、ピョートル氏は、議論がヒートアップしそうだと感じたら、紙コップに水を入れておくそうです。そして、実際に口論になりそうになったらわざとコップを倒し、冷静さを取り戻させるような工夫もしているといいます。
優秀なファシリテーターがいてこそ、会議を有意義なものにできるのですね。
自分にはとてもできそうにない！と思われる方も多いと思いますが、ファシリテーターに必要なスキルは、学習と実践によって誰でも習得することができるといいます。
たとえば、ファシリテーターを「持ち回り制」にして、一人ひとりの発言や行動が会議においてどんな影響をもたらし、どんなアウトプットを生み出すのか、当事者として深く理解していくようにすれば、チームの誰もがファシリテーションスキルを磨くことができます。
②心理的安全性
葛藤をマネジメントするために必要な要素の2つめは、「心理的安全性」です。心理的安全性とは、お互いに考えていることを気兼ねなく言える状態のことをいいます。
グーグルが行った働き方改革の研究において、心理的安全性がチーム内で築かれているかどうかが、チームの生産性に最も大きく影響すると結論づけられました。
成果を出している企業ほど、良い人間関係の構築がどれほどチームの生産性を高めるかを熟知しているのです。
日本では以前、部署対抗運動会や社員旅行などの行事が、チームビルディングにとって有効に働いていた時代がありました。私の勤める会社でも、過去にこうした行事がおこなわれていたようなのですが、今はほとんど企画されていません。
時代の変化によって、考え方や接し方が変わる中、どのように心理的安全性を築いていけばいいのでしょうか？
ピョートル氏はグーグル在籍中、チームビルディング時の自己紹介が長いことに驚いたといいます。仕事に関係ないことまで話すことで、相手がどんなタイプなのか、どんな場面でどんなことを感じる人間なのかを理解することができ、そのおかげで仕事がとにかく早く進むというのです。
確かに、メンバーの近況を把握しておくことができれば、家族が入院したり、介護が必要な状況になったりした時に、ヘルプ要員を入れて負担を減らすなどの判断がしやすいですし、信頼関係も築きやすくなるでしょう。
信頼関係があるからこそ、感情レベルの葛藤が減り、アイデアレベルの葛藤が増えて、会議の質が上がっていくのです。つまり、「いい会議」とは、チーム内の信頼関係に支えられることで成り立つということです。
まとめ
本書では他にも、ファシリテーションスキルをさらに掘り下げた様々な鉄則が紹介されています。
どうしても結論が出ない場合のトラブルシューティングや、会議以外の場でのコミュニケーションの重要性など、それが自然にできている場合もあれば、こうすればよかったのかと気づきを得られる方もいらっしゃるかもしれません。
会議は、会社の最も重要な「コミュニケーション・プラットフォーム」です。
会議がダメな会社に、良い会社はありえません。たとえ一時的に業績が良くても、コミュニケーションがうまくいっていなければ、社員の働き方に対する満足度が低くなり、遅かれ早かれ業績も悪くなっていくでしょう。
本書の鉄則を実践することで会議が変われば、コミュニケーションのあり方が変わり、やがて会社そのものが変わります。
ぜひ、みなさんの会社でも実践してみてはいかがでしょうか？
